– “ Para as confecções, preocupação maior é com a crise, mas há muita coisa a ser feita”.

– “ Para as confecções, preocupação maior é com a crise, mas há muita coisa a ser feita”.
– “ Para as confecções, preocupação maior é com a crise, mas há muita coisa a ser feita”.

 

 

 

No segmento têxtil-confecções-moda, se estivermos com um desempenho frágil e quase sempre dramático do faturamento frente ao orçamento de vendas, certamente será PORQUE:

 

 

  1. É frágil a quantidade de clientes ativos em nossa carteira. Frente a nossa maior concorrente, seguramente temos menos que a sua metade e mesmo quando melhorarmos nossa positivação e a logística não teremos o impacto destas ações.

 

  1. Estamos com uma qualidade duvidosa de clientes essa mesma carteira que nos cria toda sorte de problemas de posicionamento de marcas e preços além de nos oferecer uma ridícula horizontalização das coleções, bem menos de 40%. Os restantes 60%, se transformarão em custos ou em saldos com contração nas margens,  pois não serão comprados e assim desposicionando nossas marcas.

 

  1. Temos uma  frágil gestão dos principais clientes-lojistas da companhia. Apesar do conhecimento do seu histórico, realizamos pouca gestão e assim não temos avanço na participação da sua contribuição no orçamento de vendas. Temos que visita-los, ver e analisar o desempenho de nossos produtos e dos concorrentes no interior dessas lojas. Temos que estabelecer metas mínimas, orientação focada para que representantes trabalhem esses clientes. Estamos também com pouca ou nenhuma movimentação vertical para cima dentro da carteira, isto é, quem há anos era cliente B, continua B. O que fizemos ou deveríamos fazer para que eles se tornassem A?

 

  1. Estamos sendo lenientes com a concorrência. Há anos não realizamos um combate tenaz, criativo e interventor para deslocar nossos concorrentes dos pontos de venda onde estamos ou desejamos, e deveríamos estar.

 

  1. Temos um CRM subutilizado, subalimentado e ocasionalmente lembrado. Ele deve ser tratado e operado como o suporte das iniciativas e estratégias de vendas. Não é aceitável que em plena crise ou pós-crise, dispomos de tal ferramenta e não conseguimos utilizá-la rotineira e corretamente. O treinamento deve ser exaustivo e a gerência deve cobrar.

 

  1. Temos um excesso de turnover de clientes na carteira. Não sabermos quais clientes estão saindo e as suas causas.  Especulamos os motivos : clientes que não têm o perfil da marca, inexistência de pós-vendas e serviços, desconhecimento do mercado e da “vocação” da loja-cliente ….. etc etcetc. Ora, temos que ser objetivos:  identificar os motivos e reverte-los, sem ladainhas.

 

  1. Os gerentes de vendas estão visitando  os clientes A (melhores/maiores clientes)  esporadicamente e mesmo assim quando há problemas. As visitas devem ser rotineiras e também para manter aquecido o relacionamento, conhecer melhor o cliente-lojista, trazê-lo para dentro da nossa companhia. Essa ausência não gera fidelização dos clientes-lojistas ou interesse do varejista pela nossa companhia e que há anos lhes fornece coleções. Estamos nos tornando  apenas mais uma. Descartável.

 

  1. Estamos com um quadro de representantes, simples de tiradores de pedido. São representantes que vendem preços e não têm a mínima noção de vender ou empenho em vender valor. Comoditizam coleções lindas e marcas poderosas. Não vendem valor. A maioria esmagadora dos representantes não presta serviços que agreguem valor `a marca ou ao produto e a eles mesmos em sua visita de vendas. Há pouca ou nenhuma prestação de serviços ou trabalho de pós-venda que é o que fideliza, gera um novo pedido, cria frequência de vendas.

 

  1. Os roteiros de viagens e visitas de vendas estão sem nenhuma gestão ou sequer informação e verificação por amostragem por parte da gerência. Gerentes e supervisores simplesmente não sabem onde estão os seus representantes.  É incrível que mesmo tendo planilha eletrônica essa importante ferramenta de vendas é olimpicamente subutilizada pela gestão do departamento de vendas.

 

  1. Não há  metas diárias de faturamento auto estabelecidas pelos representantes (incluindo pré pedido para os principais clientes). Isso serve como orientação e foco ao trabalho de campo do representante. Não se discute ou incentiva esse comportamento tão eficaz.  Vivemos da boa vontade e senso de responsabilidade do representante. E ele quase sempre necessita de alguma orientação da companhia e das marcas que vende. Sugerir que ele se auto estabeleça metas é uma maneira de ajuda-lo a ter foco em seu trabalho.

 

  1. Nossas principais marcas estão perdendo vigorosamente sua participação no orçamento\faturamento das regionais ou dos escritórios de vendas nos últimos anos e não estamos realizando uma ação vigorosa e consistente para sua recuperação e avanço. Há quase um clima de aceitação e desculpas.

 

  1. Não aproveitamos as datas promocionais nacionais e regionais. Claro que isto requer um exercício planejado, aguerrido, amplo e convincente, integrado e de várias áreas. Mas essas datas acontecem todo ano!! Não são surpresas.

 

  1. Temos valores surpreendentes de devolução de produtos\pedidos sendo boa parte por motivos de negociação comercial ou a questões relacionadas `a venda e atuação do representante de vendas. O que estará acontecendo? A satisfação do cliente não está sendo tratada preventivamente?

 

  1. Estabelecemos orçamentos de vendas “administráveis”, isto é, conservadores. Esse tipo de orçamento é bom apenas para a concorrência. Não é bom para nossa companhia . Não a satisfaz em suas necessidades e lhe cria uma tensão insuportável sobre eventuais frustrações de execução (por motivos internos e também alheios ao negócio como fatores macroeconômicos, clima etc). O clima de trabalho se torna tenso e exasperante, nada se cria, nada se diferencia, ninguém arrisca. Os investimentos se congelam. Orçamentos conservadores para  profissionais de vendas, não criam comprometimento em alcança-los e ao alcançá-los, ninguém os valoriza. Afinal não se estará fazendo mais que a sua obrigação.

 

Então, claro está que não poderemos continuar :

 

 

  1. Sem ambição e sem imaginação.
  1. Com uma visão “burocrática” de vendas , mesmo, como sabemos ,  vendas ser o planeta da ambição e da imaginação. Do risco e da criatividade.

Porque

  1. A concorrência não está parada. Ela conhece nossas deficiências e nossas forças. Em alguns casos, até nos inveja e nos imita. E por isso pode nos matar.

 

Nelson Leite,

Consultor em Vendas e Mkt – outubro  de 2017.

 

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